怎麼在 23 歲邊學邊創業,然後賣了它賺大錢

現在 Dan Shipper(圖左)正走在賓州大學的校園裡,他心裡十分清楚,自己想要建一家真正的軟體公司,擁有願意掏錢的客戶和穩定的業績。上個月的榮耀時刻歷歷在目:從學校畢業,同時把公司 Firefly( Dorm Room Fund 投資的第一家公司 ) 賣給了 Pegasystems,將數百萬美元收入囊中。

沒有人對 Shipper 能有今天的成就而感到意外。他小時候就是一名電腦神童,大二的時候就已經受到多家公司青睞。但他沒有接受那些職位,選擇了留在學校。他說,我還沒有完成學業。現在,經歷自己的第一間公司從無到有再到離開它,Shipper 不僅收穫了學位,對於創業公司和年輕企業在成長過程中最需要的究竟是什麼也有了自己的認知。
在本次 First Round Review 的獨家採訪中,Shipper 跟大家分享了對他自己和 Firefly 推動最大的三項策略,以及第一次創業如何才能獲得成功。

1、多花點時間理解失敗或成功

Firefly 成立的頭十個月總共收入是一萬一千美元。當 Shipper 和他的共同創辦人 Justin Meltzer (封面圖右) 剛剛解決公司技術上的​​一個大難題——無需借助其他軟體,允​​許兩人同時瀏覽同一網頁——之時,公司銷售卻並不理想。Shipper 說,那個時候認輸或許也會是一個合理的決定。

「因為能夠獲得的消息是十分有限的,人們總是傾向於盯著現有的資訊去得出結論。」比如,你和一個非常熱愛你產品的人聊天,對話結束時你會滿心飄飄然為產品繪製一份藍圖,你會想我一定要讓它成為有史以來最成功的作品。換個角度再來看,你見到跟產品相關的不好言論,感覺自己到了人生最低谷,然後開始鑽牛角尖,問自己為什麼要一次次碰壁。事實上,即使發生了上述那些讓你情緒大起大落的事情,你公司的發展前景是不會受到太大影響的。

人類並不十分擅長處理不確定的事情,所以人們的思維總是往看上去可信度更高的一方傾斜。如果你偶然了解到 Firefly 最初那十個月糟糕的業績,你會發現要想將公司繼續辦下去是一件多麼困難的事情。但據 Shipper 描述,「事實上,最初糟糕的業績對我們幫助很大。一旦你知道自己會做怎樣的決定,就意味著你能夠尋找到解決方案了。」

另外,仔細思考自己究竟學到了什麼——不僅僅看到表面那些糟糕的數字。

「與其每天搜尋誰誰誰說了什麼或是有多少人註冊了網站,不如思考總結下現有已收集的數據。」Shipper 說,「所以,也許你的目標是每個月增加 1000 名新註冊使用者,不要根據以往的註冊數字想著這目標沒法兒實現。相反,去想想過去幾個月糟糕的註冊數據說明了使用者什麼心理,要怎樣解決這些問題,如何讓公司的服務實實在在融入到人們的生活和工作中去。」

對 Firefly 而言,Shipper 和 Meltzer 都花了大力氣去學習一切跟客戶服務產業相關的事項——因為客服產業是他們產品的主要受眾。秘訣就在於研究最新十個月的數據,以此來決定公司是否需要轉變業務。單看 Firefly,他們並沒有偏離初始目標,只是在發展過程中做出了些許調試。這也使得他們能夠關閉大型業務,以免將來得不償失。

「當你全身心研究客戶數據的時候,你會開始思考公司現有的業務是否真正契合人們的生活,是否真的能幫助到購買過你產品的人。」Shipper 表示,「這是調節心理的最佳方法。因為研究你的客戶心理比關心那些通常十分滯後的月度報表更直接有效。」

堅定是許多企業家都認可的一種品質。你想要堅定不移地尋找產品的市場定位。你試圖孜孜不倦地打造你的產品。你想要成功你就永遠不能停步——你必須每時每刻都朝著你的目標努力奮鬥。當然,Shipper 同意堅定能讓人變得高效,但也很容易打錯雞血導致走進迷途,無法知返。

「只是堅定還不夠,這樣十分容易陷入可操作性條件循環。很可能你在某次網絡事件裡嚐到了甜頭,於是你覺得可以反复操作類似事件達到某個目的。哪怕這和公司的宏觀目標並沒有直接關係。」

所以你每天一定要去了解新的觀點。

「除了需要有堅定的信念,最好還能夠維持激​​昂的鬥志。」

作為一家小型自給自足的創業公司,Firefly 對公司的每一步都需要深思熟慮,得考慮公司是否承受得起下一個決策的時間成本和金錢成本。小公司在成功道路上別無他法,只能自己給自己打氣。Shipper 表示,這也是他們幾個人找到適合公司發展方向的法寶。「我們把目光全放在了招攬客戶上,然後想方設法把產品賣給他們。有段時間全公司所有人只做這一件事。要知道客戶會不會購買你的產品,最好的辦法就是面對面向他們推銷。」

旺盛的鬥志會使人變得謙虛。而有時候在最開始的階段,謙遜會是最好的銷售手段。

「許多企業家——尤其是年輕的創業者——在進入一個產業的時候,並不十分了解接下來即將接觸的產業。我們開始做 Firefly 的時候,也不很熟悉客戶服務產業,但是既然要做 Firefly 我們就不得不深入了解這個產業。如果你想要得出一份優秀的銷售策略,你就必須投入時間,投入精力去收集整個產業的資料。」早期,Shipper 和 Meltzer 採用撥打銷售電話的方式主動收集客戶資訊。沒有採用傳統上先收集各方資訊,綜合資訊後再實施某項銷售策略的辦法。「我們做了很多事,卻都沒有切實地將資訊傳達到我們的潛在使用者那裡。這之後我們靜下心來想了想是哪一步走錯了,避免下一次再犯。」

走出辦公室去跟你的客戶面對面是獲取資訊的最佳方法。

「初期的創業公司如果想依靠現有資訊總結歸納方案是行不通的。你不能一味跟著過去的步伐走,以後的專案不會一比一遵循過去的規律發展。規律這個東西,的確被發現適用於很多產業,但創業這一行絕對無模板可依。如果按規律簡化下 Firefly 後就會變成『這家公司最開始三個月只賺了 1000 美金,所以它的團隊應該打包回家。』你必須理解為什麼這幾個月下來他們只賺到 1000 美元,要能夠分辨公司沒辦法獲利是因為業務方向不對還是別的其他原因。有時候,創業公司的管理者也不知道該怎麼辦,部分原因是我們大腦負責情感的那部分在用一般規律判斷我們應該怎麼做。」

在進化生物學的理論中,其中有一條叫間斷平衡理論。該理論解釋了生物進化過程中,除非經歷百萬年級別的時間,千年萬年之中的變化微乎其微。而後突然發生巨變不是因為有大災難發生就是環境劇烈變化。突然之間,生物進化速度猛地增到了最高點。

「創業公司發展初期,過程跟生物進化這個理論特別相似。某年某月某天你開始創業,兢兢業業奮鬥,然後得到投資或是有大客戶下單或是跟你產品相關的大型報導層出不窮,於是你邁入下一階段。然後發生某件事,你頓時發現一切都變得不一樣了。問題是,通常情況下,人們沒法兒預測究竟什麼時候會發生這件大事,連這件改變一切的大事是否真的存在都無法確定。所以,你只能日復一日做事。因為你無法循著以前的軌跡預言將來的事情。拿 DuckDuckGo 舉例,DuckDuckGO 在其官網有公開 DuckDuckGO 的每日搜尋查詢圖表。DDG 成立於 2008 年,作為一家搜尋引擎公司,它的口號是不追蹤使用者的搜尋行為。美國國安局監聽醜聞是在去年七月左右被揭發的,從那時起,DDG 的日均搜尋量成長幾近兩倍。」

從 Firefly 我們能了解到,很長一段時間裡 Shipper 和 Meltzer 都在大刀闊斧地改變公司經營方向。他們也沒有明確想法究竟哪個業務需要放棄,哪個業務又值得堅持往下做。Shipper 說:「如果你試過把產品推銷給稍大型的機構,你會發現他們層級非常多,賣個東西給他們涉及到相當多的人。基本上你只能等啊等啊等,就像穿過一條馬路,在每個路口都等完綠燈你才能過完這條馬路到達目的地。跟大公司做生意過程是漫長的。」

「有一次合作我們已經壓上了全部工作人員,突然這間公司說他們還要再考慮下合作事宜。更甚的是,另外一些公司乾脆跟我們斷了聯繫。我們甚至連為什麼都不知道,也沒人出面跟我們解釋。顯然在大多數情況下,大公司不大樂意和創業公司合作。所以他們會想知道創業公司的態度,是否有足夠的誠意來做這單生意,是否能保證他們的服務質量。我們唯一能做的就是站在之前那間公司,吸引每一個經過身邊的人,竭盡全力勸說他們使用我們的新產品。」終於,Firefly 活了。

不是說每一家創業公司都應該抓住最後的稻草不放。雖然沒人知道結果,但是沒人想這麼快就被打敗。「最好的辦法就是解決為什麼事情的發展和預期不一致。是他們真的沒有遇到過這些問題,真的不需要你出售的服務嗎?你是否能拍胸脯保證自己的產品能幫助到別人,能夠為客戶的每一單交易提供完善的服務?」Shipper 說,你必須真真切切地捫心自問。只要你跟給自己足夠的時間,體驗失敗,體味成功,那麼很多事情就會變得不一樣。

2、創業伊始就是三個字:賣產品

以前的公司是先有一款自己滿意的產品,然後才開始圍繞產品做推銷。Firefly 不是。Firefly 在產品功能還未完全打造出來前就開始推銷了。結果表明這是公司做​​出的最英明決策之一。「我們通過打電話做成了很多買賣,我們做了很久的電話推銷,發了很多郵件廣告,當然這是挺擾人的。但從研究的角度來看,這樣比買關鍵字做廣告要強多了。」Shipper 說,「很多人跟我講,要測試一個創意是否可行,只要上線一個主頁,買幾個關鍵字,然後看點擊量就可以了。除非你在購買關鍵字方面經驗相當豐富,不然這絕不是個好辦​​法。要做好線上市場是需要花費大把時間和精力的。所以,多數人很可能就是買到一些沒人會去點擊的關鍵字,又或是好不容易將人吸引到主頁,結果由於網站沒有真材實料的內容,客戶馬上就將網頁關掉了。顯然,這批客戶就這麼丟掉了。明明關鍵字買錯了,廣告文案做失敗了,可是沒有人知道為什麼。」

Firefly 團隊成功的一個獨門絕技——小方法能有大收穫。

「我們公司已經有了技術,我們也知道公司的市場定位,自己對哪個產業幫助最大——萬事俱備。於是我們開始想辦法進入那個產業。」

Shipper 和 Meltzer 開始將目光投向那些已經擁有線上客戶服務聊天附加元件的公司。這類插件會在瀏覽器使用者打開網頁時彈出對話框。他倆發現提供線上客戶服務的時候,如果可以分享瀏覽器屏幕指出具體問題所在,能夠幫助客服公司進一步提升客服質量。他們把已經安裝有客服聊天系統附加元件的公司做成了列表,然後給所有公司發了一封郵件說對方是否對提供螢幕分享功能 Firefly 感興趣。

「我們還做了另一件事,我們找了這些公司裡有過客戶支持或客戶服務經驗的人,將他們約出來聊天。找他們出來的本意是 100% 純聊天,因為我們想將產品能做到的所有全部說給他們聽。但實際上,我們更想听他們說話。聊天過程中,我們希望他們能有更多的表述。他們哪個地方沒明白;或者在演示產品的時候,他們不知道操作的是哪一步;他們問的最多的問題是什麼等等。產品是我們獲取外界資訊的媒介,通過使用產品我們才能知道怎樣可以更好地提升產品體驗。」

即使 Firefly 仍在不停完善之中,Shipper 和 Meltzer 已經能夠用它為自己帶來早期的客戶了。他們明明白白對客戶說,Firefly 是專為提升客戶的生活和工作體驗而存在的。他們對每一位客戶的每一條諮詢結果負責。

「只有將產品成功賣出去後你才能知道你要做的是什麼。」

當然,從一開始銷售策略就只在你認真對待產品回饋的時候有用。任何時候得到的回饋資訊都需要馬上反映到產品功能的提升上。Shipper 和 Meltzer 最看重郵件回復和面對面的聊天資料。這些一點一滴匯聚起來的客戶回饋就是一個回饋迴路,能給公司帶來最真、最震撼的改變,讓 Firefly 成為一家真正軟體公司。

當被問到作為一間小團隊運營的公司,Firefly 是如何做到產品體驗和銷售業績同步增長的,Shipper 表示他團隊裡的不僅每個人都懂經濟,而且全會編程。聽上去似乎要在創業公司幹活就得三頭六臂五項全能呢。但是你懂的越多,說服客戶使用公司產品的可能性就越大。除此之外,向客戶傳達資訊也能更加及時。「每個人都能知道公司在做什麼,為什麼這麼做,同時也更容易使所有人一條心。我們白天上班的時候做銷售,到晚上再一起編程寫代碼。」創業公司初始階段,這種策略相當實用。

Shipper 說,很顯然,產品賣完得到的回饋不一定全是有利於提升產品服務的。他們之前的策略也對他們的銷售方案有所幫助。「我們一開始的確有去到每一家使用線上客戶服務聊天系統的公司推銷產品,但是在實施的過程中我們發現這些公司大多數都是小公司。這時我們才想到就算這些公司全部註冊 Firefly 的服務,大概也沒有多少訂單。我們和這些小公司聊過之後,公司決定直接將產品推銷給向這些小公司出售線上客戶服務聊天系統的公司。對比這些小公司,出售線上客戶服務聊天系統的公司規模更大,利潤更高,競爭優勢也更明顯。」在調查過程中,Firefly 的團隊發現客戶服務聊天模塊在市場中份額相當分散,多達 60 家公司出售的產品功能幾乎都一模一樣。在這樣的市場環境裡,Firefly 的協同瀏覽功能就是它能夠脫穎而出的法寶。

這就是 Firefly 翹首以盼可以名聲大噪的契機。公司從那時起便朝著現在的發展方向轉型:做應用編程接口模型——不論用途是什麼,允許所有人在自己的平台使用 Firefly 的代碼。嚴格意義上說,Firefly 已經不屬於提供客戶支持的公司了。「基於我們的軟體,你能打造任何合作類應用。」Shipper 表示,「比方說,理財顧問能和他的客戶瀏覽同一個線上投資組合,無需通過分享螢幕交流資訊。我們能有今天的成績,就是因為那個時候我們發現了與其將公司的服務賣給一個使用這款服務的公司,還不如賣給出售這款服務的公司。」

3、盡可能讓公司小而精

「不建議急著將公司規模做大,也沒那個必要。小公司有小公司的優勢。」Shipper 說,「在小公司,你能充分了解你所在的產業和你的客戶,也能認真研究產品今後的發展方向。你有充足的時間專注於產品技術,這才是一間公司成功的基石。急於擴大經營範圍的公司,管理者常常也是好高騖遠而無法腳踏實地創業。」

儘管小公司有足夠的士氣,但總讓人覺著資本不足,隨隨便便就會垮台。Shipper 的意見是牢牢把握住小公司的精明和鬥志就能實實在在把握住公司的發展方向。如果你只是大池塘里的一條小魚,那麼你就能省掉很多大麻煩,甚至能省掉創業公司發展到中期階段的一些麻煩 (安全問題、人手不足、來自投資者的外部壓力)。「在處理公司事物時候,你的自由會更大。而且你能一直保留融資和投資的權利。」

Shipper 表示這是他的個人建議。Shipper 掌控 Firefly 的方式一如他駕馭自己的人生——簡單至上;所有資訊必須掌握在自己手中;目標明確。

「要拒絕別人大筆大筆的送上門的投資,很難。但是我一直在問我自己,同時問我的團隊:如果我們真的得到這麼多錢,我們能利用這些錢做什麼?我們真正的瓶頸其實不是錢多錢少。我們公司的困境是還沒找到一個真正有用的市場策略。我們如何才能有效地為使用者解答疑難?這些才是我們需要解決的問題。」Shipper 說,「很多管理者深陷在這樣一個怪圈:他們認為員工多,大家一起工作的時間就會多,那麼公司就能實現更多目標。但是他們忘了,僱傭更多員工意味著他們需要花費更多時間在招聘,需要配備更多的設備。更別提他們還得忙著籌錢給所有員工發薪資了。」

如果相信了早期那些明晃晃的鈔票和投資者們對公司發展的美妙承諾,才會真的令創業公司的迅速成長成為一場夢。Shipper 說:「如果你正在創業初期尋找創業目標的階段,分析研究、琢磨策略的時候,你會需要一個小團隊一起奮鬥。和這個團隊一起協作的時候,不會有任何跟金錢相關的顧慮。當我發現這一點的時候,我就不再考慮錢的問題了。」

創業公司初期會犯的毛病之一就是找創投的時候,會許給別人一個短時間內根本無法達成的宏圖偉願。「我認為每一間創業公司都有一個點,到那個時候才能決定是否要擴大公司規模;或者決定還是按自己的節奏,讓公司慢慢來。許多人覺得這個點就是開始設計打造公司產品的那一天。但我認為這個契機在你真正意義上更了解自己公司的那一天,而這一天的到來十分漫長。」

「哪怕你原意不是如此,你還是會超額募資。」

「主流觀點認為你應該募集比預期更多的資金,我同意這話是對的。」Shipper 說,「但只在你有相當的自信『錢多能促進公司發展』的時候才奏效——而這時候公司肯定已經走上正軌,你只是需要更多的錢來為公司提個速而已。事實上,大多數公司並非處於這種境況。」在你沒有這種自信的時候,公司花的錢越少越好。「老實說,其實現在大部分在早期就已經募集到可觀投資金額的產品 5 萬美元就能搞定。」

如果你連著幾輪大型融資籌不到錢,那麼你會願意花更多時間思考思考自己究竟想和哪一類投資人和顧問合作。對 Shipper 而言,這樣一段時間,讓他通過郵件和偶爾的面對面交談更深入了解了客戶的需求。於是他知道了誰會對 Firefly 有興趣。「你需要那些能和自己溝通的人,他們才是真正了解行情的人,他們了解公司乃至整個產業的事情。你需要那些能長期一起工作的人,他們會全身心助你成功,而不會浪費時間在瑣事上。」

巧合的是,Firefly 強調的小而精戰略也吸引了跟公司同類型的員工。「當你不去集資,關上門安心做自己事情的時候,你不會在外面誇誇其談。誠實這種品德是念念不忘必有迴響的。當然,公司有可能會擴大規模。但我們不會講出來,我們會僱用你,然後讓你更加努力工作。因為你熱愛公司的氛圍,所以你要在這兒工作。而且你樂意成為公司自給自足的一份子,不會因害怕而退怯。」

所有元素加在一起使得 Firefly 成了大公司的收購目標,Shipper 說。從創業伊始就開始的銷售策略,到早期業績失敗也沒有退縮,Firefly 的產品終於迎來了自己的時刻。客戶服務公司開始給自己的系統增加協同瀏覽功能。

「更重要的是,我認為我們給自己留有相當大的餘地來選擇將來要做的事業。」他說,「如果沒有買家,你也沒法兒賣掉你的公司。我認為 Firefly 按我們自己的想法運營了這麼長時間,現在它已經找到了那個最適合的買家。」

文章來源:〈怎樣在 23 歲邊學邊創業然後賣了它賺大錢

1 comment for “怎麼在 23 歲邊學邊創業,然後賣了它賺大錢

  1. 2015-02-07 at 22:16:09

    1、多花點時間理解失敗或成功
    這對於在網路上服務的我們,看似簡單的方法,我們可以透過GA或其他的紀錄了解我們的客戶在我們的服務上花了多少的時間,產生了多少的流量,但是每天看著流量上升的同時,卻常常容易讓人忽略數字後面所代表的意義,
    我們公司流行一句話,花這麼多時間在討論,那還不如做了再說,做了就知道,我非常同意,畢竟執行大於理論,但千萬不要忘記偶爾停下來看看自己做了哪些事情做了哪些決策.
    然後引用論語一句話
    學而不思則罔,思而不學則殆;行而不思則盲,思而不行則殆。
    2、創業伊始就是三個字:賣產品
    遠勇記得自己在賣些什麼,過去有個老闆教導我們,你去拜訪客戶是去做生意.
    這點對我影響很深,做生意與賣產品之間是有一段差距的,做生意可以是賣產品的過程,也能夠是賣產品的全貌.
    我自己歸納為如下幾點

    與客戶做生意,最重要的是close訂單.

    如果不能close訂單那必須拿回有效感善產品的情報.

    如果不能close訂單,也拿不回情報,總結是運氣差或是找錯市場,那您最好重新定義您的產品,而不是重新定義市場.

    3、盡可能讓公司小而精
    人在沒有方向的時候常常會希望有可以信賴的夥伴給你方向,有時候每天忙得團團轉最後總結自己是因為團隊人數不夠,所以沒法有效分攤工作,這時候請注意停下來看看自己每天忙的事情是不是真正重要的事情,每天越來越忙,業績是否也是依然成長.
    否則你只會花時間在找尋夥伴,兒卻忘記 "賣產品".
    曾經有個令我尊敬的夥伴告訴我,就算勝我一個人,我也會堅持賣產品.這真是讓我充滿了敬意.
    不論夥伴增加多少,如果產品的銷售停滯,那也許該停下來看看.我們的時間花到哪裡去了,是否對公司的未來依然有所幫助.

發表迴響

你的電子郵件位址並不會被公開。 必要欄位標記為 *